fbpx

Egon Beaart en de publieke sector

Internationale roem

Methode

Resultaten

Moed

Leiderschap is core business bij Defensie. Dat stelde de Commandant der Strijdkrachten, generaal Van Uhm, vele jaren geleden tijdens de opening van het academisch jaar van de Nederlandse Defensie Academie. Maar wat vinden we terug van leiderschap in de dagelijkse praktijk? In opdracht van Defensie onderzocht ik hoeverre leiderschap aanwezig is bij Defensie en in welke mate de structuur, procedures en ongeschreven regels het gewenste gedrag bevorderen. Daarnaast bracht ik de factoren in kaart die volgens experts en medewerkers essentieel zijn om de prestaties van de organisatie te verbeteren.

Internationale roem

Internationaal wordt Defensie geroemd om haar bijdrage aan en manier van optreden in de operationele context, zoals in Afghanistan, Mali en Irak. Hoe is het echter gesteld met het leiderschap in de vredesbedrijfsvoering, de dagelijkse bedrijfsvoering en ondersteuning? Hoe verhoudt die visie zich tot de gedragscode bij Defensie, die staat voor eigen verantwoordelijkheid, fatsoenlijke omgangsvormen, integriteit en goede samenwerking? En hoe zit het met de kernwaarden die daaraan ten grondslag liggen: eerlijk en duidelijk, moedig, empathie en verbinding, dienstbaar, bezieling en authentiek? Of zijn deze kernwaarden vandaag de dag niet meer van toepassing?

Methoden

Tijdens het vooronderzoek heb ik diverse gesprekken gevoerd en thema’s bestudeerd die daarna zijn voorgelegd aan een klankbordgroep binnen Defensie, om tot de uiteindelijke thema’s te komen die door middel van een literatuuronderzoek verder zijn uitgediept.

Uit mijn onderzoek kan geconcludeerd worden dat er een groot potentieel aan ideeën en bereidwilligheid is binnen Defensie, dit is anno 2020 nog steeds zo. Maar de uitvoering van ingezette trajecten, de daadkracht en het volhouden ervan is belabberd. Zie hiervoor ook de uitkomsten van het onderzoek van Jeroen van der Veer (2018), en de commissie Giebels (2019). Het essentiële probleem is dat de mogelijkheden stelselmatig bewust of onbewust worden genegeerd. De medewerkers ervaren de communicatie als zeer slecht en het gebrek aan oprecht contact (verbinding maken) met de medewerkers is een probleem dat te herleiden is tot een gebrek aan empathisch vermogen en het sterke groepsdenken.

Er ontbreekt nog steeds een corporate Defensie Identity (visie) en er is te weinig bewustzijn dat het niet om het eigen onderdeel gaat maar om het geheel, als ondersteuning van het operationele product. De bureaucratie en regelgeving worden als last ervaren en dit leidt tot besluiteloosheid en angst om initiatieven te nemen. Dit wordt nog eens versterkt door de hiërarchie en, bewust dan wel onbewust, ‘machtsvertoon’ waardoor medewerkers ‘klein’ worden gehouden en niet het beste uit ze wordt gehaald. Kijk maar naar het patroon van de vele zichtbare en ook onzichtbare incidenten. Het ontbreken van vertrouwen en, zelfs nog sterker, het onderlinge wantrouwen, kwam duidelijk uit mijn onderzoek naar boven en daarin lijkt nog niets veranderd anno 2020.

Impressie van de verdediging van mijn onderzoek over persoonlijk leiderschap en gedrag.

In het veldonderzoek heb ik diverse methoden gebruikt om een gedegen en onderbouwd advies te kunnen geven, zoals het enquêteren van 418 medewerkers; 54 diepte-interviews (zowel bij Defensiemedewerkers van divers niveau als bij externen (organisatiedeskundigen, leiderschapsgoeroes, wetenschappers, vakbondsvoorzitters en Tweede Kamerleden van de vaste Kamercommissie van Defensie); Beukbergen-interviews (Beukbergen is de locatie van de DGV; Diensten Geestelijke Verzorging, Defensie) waarbij honderden medewerkers zijn geïnterviewd; een cultuurmeting van de gewenste Defensiecultuur; het volgen en ondersteunen van een experimentele groep genaamd ‘Defensie in Beweging’ en een scenarioplanning voor het jaar 2020 (we zijn inmiddels in het jaar 2020 beland en het is verrassend en tevens beangstigend om te zien hoe deze scenarioplanning is uitgekomen). Hierover later dit jaar meer.

Resultaten

Uit mijn onderzoek kan geconcludeerd worden dat er een groot potentieel aan ideeën en bereidwilligheid is binnen Defensie, dit is anno 2020 nog steeds zo. Maar de uitvoering van ingezette trajecten, de daadkracht en het volhouden ervan is belabberd. Zie hiervoor ook de uitkomsten van het onderzoek van Jeroen van der Veer (2018), en de commissie Giebels (2019). Het essentiële probleem is dat de mogelijkheden stelselmatig bewust of onbewust worden genegeerd. De medewerkers ervaren de communicatie als zeer slecht en het gebrek aan oprecht contact (verbinding maken) met de medewerkers is een probleem dat te herleiden is tot een gebrek aan empathisch vermogen en het sterke groepsdenken.

Er ontbreekt nog steeds een corporate Defensie Identity (visie) en er is te weinig bewustzijn dat het niet om het eigen onderdeel gaat maar om het geheel, als ondersteuning van het operationele product. De bureaucratie en regelgeving worden als last ervaren en dit leidt tot besluiteloosheid en angst om initiatieven te nemen. Dit wordt nog eens versterkt door de hiërarchie en, bewust dan wel onbewust, ‘machtsvertoon’ waardoor medewerkers ‘klein’ worden gehouden en niet het beste uit ze wordt gehaald. Kijk maar naar het patroon van de vele zichtbare en ook onzichtbare incidenten. Het ontbreken van vertrouwen en, zelfs nog sterker, het onderlinge wantrouwen, kwam duidelijk uit mijn onderzoek naar boven en daarin lijkt nog niets veranderd anno 2020.

Moed

De vraag is natuurlijk altijd wat ga je doen met de inzichten uit zo’n onderzoek? Heb je de moed om met de bovenstaande informatie iets te doen en ook daadwerkelijk actie te nemen? Of blijft het met goede voornemens maken en pappen en nathouden? Lees verder bij ‘Noodzakelijke inzichten bij veranderende organisaties’.