Verandermanagement

Het blijkt in de theorie dat er veel modellen en methodes zijn om ‘veranderingen’ binnen organisaties door te voeren. Je kan dit terug brengen naar drie hoofdstromen. Deze stromen kunnen worden gezien als de drie basisuitgangspunten die door de organisatie of door de verantwoordelijke in een organisatie worden gekozen. Vaak gebeurt dit op basis van diepgewortelde veronderstellingen en eigen waarden. Diverse andere modellen/methodieken en uitgangspunten zijn afgeleiden of combinaties van deze uitgangspunten.

Dit betreft: de geplande verandering, de organisatieontwikkeling en het continu veranderen

  1. De geplande veranderingen komen voort uit een economische benadering. Er wordt verondersteld dat doelen kunnen worden gehaald met behulp van planmatige en vooraf gestelde resultaten;
  2. Bij de organisatieontwikkeling wordt van een samenwerkingsverband tussen managers en werknemers uitgegaan. Deze veranderingen zijn minder gepland maar meer programmatisch van aard;
  3. Indien organiseren, veranderen en leren worden gezien als deel van een interactief proces, is veranderen een continue activiteit, waar medewerkers zin geven aan hun eigen sociale realiteit.

Een overzicht van de diverse veronderstellingen omtrent geplande veranderingen, organisatieontwikkeling en continu veranderen is bijeen gebracht in de volgende afbeelding:

De reorganisaties bij de meeste organisaties zijn opgezet en verlopen conform ‘de geplande verandering’, weliswaar met for­mele en vastgelegde/procedurele inbreng van de ondernemingsraad. Alle veranderingen hebben een geplande einddatum. De datum wordt formeel gehaald en de structuur en organisatieonderdelen zijn hiermee geformaliseerd. Deze documenten worden echter door weinig medewerkers gelezen en geven niet echt energie tot veranderen. Vaak blijft het bij doelintenties. Het komt eigenlijk niet tot daadwerkelijke implementatie omdat de organisatie het nieuwe gedrag onvoldoende ondersteunt of versterkt.

Een vliegtuig dat een duidelijke koers heeft van punt A naar B is in de praktijk op geen enkel moment op koers, maar is continu zijn koers aan het bijstellen. Met dien verstande dat de eindbestemming wel wordt gehaald, maar dat onderweg altijd dient te worden ingespeeld op veranderende variabelen.

Deskundigen op het gebied van organisatiegedrag beweren dat duurzame veranderingen alleen tot stand komen als ze verankerd zijn in de ontwikkeling van de medewerkers. Medewerkers moeten zelf gedragsveranderingen willen ondergaan en het nut hiervan inzien.

Uit de literatuur is gebleken dat de mens weerstand heeft tegen veranderingen maar ook de neiging heeft na de planning te snel wil handelen en resultaten wil zien. We kunnen uit het voorgaande tevens concluderen dat bij de methodiek van ‘continu veranderen’ de veranderingen worden verankerd in de onderstroom – bij de medewerkers. Door medewerkers te betrekken en veranderingen door te voeren in dialoog en interactie, zal er zingeving ontstaan en zullen medewerkers meedenken met de organisatie. Zeker gezien de huidige tijd waarin we leven, is deze manier van veranderingen waardvol en succesvol Om de noodzakelijke veranderingen door te voeren is het daarom ook belangrijk de medewerkers deel te laten zijn van de organisatie. 

Veranderingen goed begeleiden, is niet alleen van belang op mesoniveau – de organisatie – maar ook met betrekking tot de interne processen die zich in de mens afspelen. Alle mensen gaan namelijk een bepaald proces door van ontkenning en weerstand. Het begrijpen van deze processen is van belang en noodzakelijk om vol te kunnen houden en niet bij de eerste de beste tegenslag terug te vallen in het bekende [oude systeem]. In onderstaande ‘betrokkenheid curve’ wordt het proces wat de gemiddelde mens doormaakt inzichtelijk gemaakt.

Nieuwsbrief

“Het staat voor mij als een paal boven water dat iedereen verantwoordelijk is voor zijn eigen koers”.

Remco Claassen