De drie mogelijkheden van veranderprocessen bij organisaties
“Het staat voor mij als een paal boven water dat iedereen verantwoordelijk is voor zijn eigen koers”.
Methodes
Hoofdstromen
Reorganisatie
Methodes
Er zijn veel theoretische modellen en methodes om ‘veranderingen’ binnen organisaties door te voeren. Je kan dit terug brengen naar drie hoofdstromen. Deze stromen kunnen worden gezien als de drie basisuitgangspunten die vaak door de organisatie of door de verantwoordelijke in een organisatie worden gekozen. Vaak gebeurt dit op basis van diepgewortelde veronderstellingen en eigen waarden. Diverse andere modellen/methodieken en uitgangspunten zijn afgeleiden of combinaties van deze uitgangspunten.
Hoofdstromen
De drie hoofdstromingen zijn: de geplande verandering, de organisatieontwikkeling en het continu veranderen.
- De geplande veranderingen komen voort uit een economische benadering. Er wordt verondersteld dat doelen kunnen worden gehaald met behulp van planmatige en vooraf gestelde resultaten. Vanuit een wettelijk kader wordt de medezeggenschap of te wel de ondernemingsraad hierbij betrokken.
- Bij de organisatieontwikkeling wordt van een samenwerkingsverband tussen managers en werknemers uitgegaan. Deze veranderingen zijn minder gepland maar meer programmatisch van aard.
- Indien organiseren, veranderen en leren worden gezien als deel van een interactief proces, is veranderen een continue activiteit, waarbij medewerkers zin geven aan hun eigen sociale realiteit.
Onderstaand figuur geeft een duidelijk overzicht van de drie verschillende hoofdstromingen. Het zal duidelijk zijn dat als keuze voor de toekomst in relatie met de VUCA-wereld mogelijkheid drie (continu veranderen) steeds noodzakelijker gaat worden.
Reorganisaties
De meeste reorganisaties bij organisaties zijn opgezet en verlopen conform ‘de geplande verandering’, weliswaar met formele en vastgelegde of procedurele inbreng van de medezeggenschap of ondernemingsraad. Alle veranderingen hebben een geplande einddatum. De datum wordt formeel gehaald en de structuur en organisatieonderdelen zijn hiermee geformaliseerd. Deze documenten worden echter door weinig medewerkers gelezen en geven niet echt energie tot veranderen. Vaak blijft het bij doelintenties. Het komt eigenlijk niet tot daadwerkelijke implementatie omdat de organisatie het nieuwe gedrag onvoldoende ondersteunt of versterkt. De structuur is veranderd, maar de cultuur blijft in feite gelijk. Dit gebeurt heel vaak. En zoals Jan Bommerez dat zegt; ‘als structuur en cultuur botsen, wint altijd de cultuur’.
Een vliegtuig dat een duidelijke koers heeft van punt A naar B is in de praktijk op geen enkel moment op koers, maar is continu zijn koers aan het bijstellen. De eindbestemming wordt wel gehaald, maar onderweg moet altijd worden ingespeeld op veranderende variabelen. Zo zou dit ook moeten gaan bij reorganisaties, continu veranderen en lerend vernieuwen. Dat is ook van belang in relatie met onze VUCA-wereld.
