Mijn verhaal over moed en groepsdenken in organisaties
Implementatie
Potentieel
Groepsdenken
Vorm
Implementatie kracht
Wat een grote organisatie meestal mist is implementatie kracht. Dat is ook een van de redenen dat 70-80% van de geplande en gestructureerde veranderingen niet lukken. In die bewuste periode begon ik te merken dat ik groepen op een positieve manier kon beïnvloeden en mensen wist te inspireren om dingen te doen. Dit was iets waar ik eerder nooit mee bezig was geweest. Mijn passie is het potentieel van mensen benutten: Dat medewerkers onder hun kunnen presteren is me steeds meer duidelijk geworden en nog eens krachtig ondersteund door een groot onderzoek dat ik over persoonlijk leiderschap en gedrag heb gedaan.
Het potentieel van medewerkers
Het potentieel van de medewerkers wordt om onverklaarbare redenen gewoon niet gebruikt. Dit is zonde voor de medewerker, maar dit is ook zonde voor de organisatie. Verder ben ik ervan overtuigd dat de verschillende bloedgroepen binnen organisaties – wat we ook wel subcultuur noemen – alleen maar polariserend werkt. Op zich lijkt het wel goed te zijn om een bepaalde gezonde rivaliteit te hebben, maar in feite is groepsvorming leuk als je een vijand hebt maar niet als je als organisatie voor dezelfde uitdagingen staat. Je praat hier ook niet over een team. Groepsdenken beperkt de mens in de groep om ook eens iets anders te kunnen vinden en een ander idee te hebben. Dat hebben we bijvoorbeeld ook gezien bij de aanval op Pearl Harbor waar de gevestigde orde niet wilde luisteren naar alle signalen van buiten omdat ze dachten – en elkaar dit aanpraatten – dat ze onoverwinnelijk waren; dat is wat groepsdenken met je doet.
Groepsdenken en wat dat met je doet
Over groepsdenken heb ik nog wel een leuke anekdote. Tijdens een soort werklunch werden de leiderschapsplannen van de diverse defensie onderdelen voor de Plaatsvervangend Commandant der Strijdkrachten (PCDS) getoond. Op het moment dat de PCDS aan het woord is wordt de soep geserveerd. De aanwezige militairen waaronder Luitenant kolonels, Overste en een kolonel zitten naar de soep te kijken, maar durven niet aan de soep te beginnen. Niemand durft of heeft de moed om aan de PCDS te vragen of ze met de soep mogen beginnen. Ondanks dat ik niet zo hiërarchisch gevoelig ben en ook de PCDS van een vroegere plaatsing goed ken, heb ik op dat moment ook niet eens de moed gehad om te vragen of we aan de soep konden beginnen. En zoals u zult begrijpen was de soep koud op het moment dat de ‘speech’ van de PCDS was beëindigd. Toen ik in de auto zat werd ik eigenlijk een beetje boos op mijzelf; waarom ik ook niets had gezegd terwijl ik niet gevoelig ben voor rang of stand. Ik had me zelfs laten beïnvloeden door de context en het bijbehorende groepsgedrag (groepsdenken). Ik heb me voorgenomen om me door groepsdenken of iets dergelijks nooit meer te laten beïnvloeden.
Vorm is belangrijker dan de inhoud
Dit is een mooi voorbeeld, één van vele vergelijkbare situaties waarin het systemische de sfeer en cultuur bepaald met als gevolg dat we onszelf niet durven te zijn en waar de vorm belangrijker is dan de inhoud waar het uiteindelijk om gaat. Zelfs bij een bureau leiderschap waar volgens mij juist het voorbeeld moet worden gegeven. Dat ik uiteindelijk na 2 jaar heb aangegeven niet meer mee te willen doen bij dit bureau met een cultuur waar het ene wordt gezegd en het andere wordt gedaan. Ik kon dit gedrag niet meer verenigen met mijn eigen integriteit en naar al die medewerkers die met passie aan het werk waren. Uiteindelijk heeft dit geleid tot het feit dat ik in oktober 2013 de organisatie na 33 jaar heb verlaten. Wel met een missie om persoonlijk leiderschap te ontginnen in Nederland om dit bewuster op de kaart te zetten. Door mijn onderzoek heb ik namelijk veel feedback gekregen van mensen die mijn rapport hadden gelezen en mij vertelden dat wat in mijn rapport stond ook bij hun organisatie sprake van was.
