Geld over de balk smijten! Schijnbaar is dit een wijdverbreide hobby binnen organisaties, zeker op het gebied van leiderschapsontwikkeling. Uit een onderzoek van Rajeev Peshawaria blijkt namelijk dat jaarlijks wereldwijd een bedrag van 75 miljard dollar wordt gespendeerd aan dit fenomeen. Maar wat gebeurt er eigenlijk met deze kostbare investering van tijd, geld en vooral energie én wat is het resultaat?
Uitgaande van allerlei voorbeelden van de formele leiders uit politiek en de top van het Nederlandse bedrijfsleven wordt in ieder geval onvoldoende een positieve bijdrage geleverd aan het beeld over persoonlijk leiderschap en de bijbehorende ontwikkeling.
“Jaarlijks wordt 75 miljard dollar
gespendeerd aan leiderschapsontwikkeling”
Richard van der Lee, en Egon Beaart, delen onderstaand hun inzichten in een aantal do’s en don’ts op het gebied van leiderschapsontwikkeling binnen organisaties.
Don’t: De snelkookpan
De term ‘We moeten veranderen!’ is zeker geen onbekende in organisatieland en het lijkt wel of deze met een vaste cyclus eens per zoveel jaar terugkomt. Wat er daarna gebeurt, is dat mensen uit de managementlagen versneld worden onderworpen aan allerlei collectieve activiteiten, die ook wel leiderschapsprogramma’s worden genoemd en te vergelijken zijn met het snelkookpaneffect. Vaak worden dergelijke sessies geleid door een extern bureau, dat is ingeschakeld door Human Resource Management (HRM) in opdracht van de organisatietop.
“Vaak worden dergelijke sessies geleid door een extern bureau”
Probleem hierbij is dat collectieve programma’s vaak niet genoeg aansluiten op de gang van zaken op de werkvloer en de diversiteit van de deelnemers. En als de genoemde aansluiting wel wordt beoogd dan is de bewustwording op het gebied van de eigen ‘IK’ van de deelnemers meer dan geregeld onder de maat. Voorgaande wordt overigens nog extra versterkt door de kleuring van het beeld over de leidinggevenden, die voorafgaand aan dit soort trajecten wordt gegeven door de organisatietop en HRM. Uiteindelijk hebben dergelijke programma’s, in combinatie met het ontbreken van voorbeeldgedrag van de top en middenlaag van organisaties, een zeer beperkt effect op de lange termijn. Dit met de consequentie dat het gewenste nieuwe gedrag niet doordringt tot de bedrijfscultuur van de organisatie. En wanneer dan een dergelijk traject voorbij is, wordt snel zichtbaar dat iedereen weer doorgaat in het oude gedragspatroon en is van verspilling sprake.
Don’t: Doe maar een coach!
Een ander fenomeen is het aantrekken van een in- of externe coach. Los van de kwaliteit hiervan is de belangrijkste vraag of dit wordt gedaan om iemand echt te faciliteren in de persoonlijke ontwikkeling of om de schijn op te houden naar de buitenwacht. Dit laatste vanwege een gebrek aan commitment en het ontbreken van de wil om hier als leidinggevende zelf aandacht aan te schenken. De primaire verantwoordelijkheid van een leidinggevende is immers het faciliteren van medewerkers in het helpen ontwikkelen van het eigen bewustzijn en daarmee het realiseren van persoonlijke groei.
“Managers besteden 40 procent van hun tijd aan vergaderen.
Topmanagers zelfs 75 tot 80 procent”
Nu speelt het fenomeen tijd hierbij een belangrijke rol, want uit onderzoek blijkt dat managers 40 procent van hun tijd kwijt zijn aan vergaderen en de topmanagers maken het nog bonter met 75 tot 80 procent van hun tijd. Uitgaande van deze gegevens is het ook niet vreemd dat er weinig aandacht is voor de rol van mentor met als uitgangspunt persoonlijke interactie die bijdraagt aan het persoonlijke ontwikkelproces. En ook in dit geval blijft voorbeeldgedrag vaak achterwege en is het effect niet wat gewenst is.
Don’t: Mismatch met de buitenwereld
De laatste in deze rij van don’ts, die zeker niet mag ontbreken, is het missen van de verbinding tussen wat er in een organisatie gebeurt en de buitenwereld. Zoals de socioloog en filosoof Zygmunt Baumann heeft aangegeven is de wereld aan het vloeibariseren. Relaties worden vluchtiger en hierin spelen de Social media en verregaande virtualisering een belangrijke rol. Dit alles heeft effect op de wijze waarop door jonge generaties wordt aangekeken tegen hiërarchische structuren en culturen. Leiderschapsontwikkeling is in dat opzicht nog te vaak een speeltje van de top van organisaties, waarbij er wel een duidelijke koppeling is met de plek die men heeft in de organisatiehark en de bijbehorende mooie functietitels maar niet met de denkbeelden van de jongeren generaties die organisaties (gaan) bevolken. Gezien de opkomst van netwerkorganisaties en het meer projectmatig werken op basis van zelfsturing zal de mentale koppeling die nu wordt gemaakt tussen leiderschapsontwikkeling en functies verder vervagen en deels zelfs verdwijnen. Kortom, er is onvoldoende aansluiting op de ontwikkelingen die binnen en buiten organisaties plaatsvinden.”
Nu zijn deze constateringen logisch en gebaseerd op wat er helaas nog steeds te vaak in organisaties gebeurt. Om hier verandering in aan te brengen zijn de volgende twee do’s essentieel. Dit allereerst voor het voorkomen van verspilling en daarnaast het verbeteren van het imago op het gebied van leiderschap en groei van de mens en daardoor ook de organisatie.
“Dit alles heeft effect op de wijze waarop door jonge generaties wordt aangekeken tegen hiërarchische structuren en culturen.”
Do: Verbinding realiseren
Allereerst draait leiderschap om verbinding. Verbinding tussen de formele ‘leider’ van dat moment en de medewerkers. Het hoeft geen uitgebreid betoog dat het bij verbinding draait om transparante communicatie, integriteit en aandacht hebben voor de mens aan de andere kant van de tafel. Dus niet door het vragen naar de bekende weg of op basis van voorgefabriceerde lijstjes, omdat dit nu eenmaal moet om weer een vinkje te kunnen zetten!
Nee, echte aandacht door interesse te tonen in de werkelijke ‘IK’ van de ander. Het is daarbij van belang om in gezamenlijkheid tot een koers te komen die invulling geeft aan het creëren van waarde voor klant, organisatie en werknemers! Dit is overigens geen softe benadering en sluit dialoog en bijbehorende besluitvorming, waarin confronterende uitspraken kunnen worden gedaan over wel of niet goed functioneren, niet uit.
Zolang dit maar op een integere wijze gebeurt zonder verborgen agenda’s, waarbij het aspect tijd nemen een belangrijk item is. En dit laatste is toch niet zo moeilijk alleen vraagt dit om focus en prioriteiten stellen.“
“Echte aandacht door interesse te tonen in de werkelijke ‘IK’ van de ander.”
Do: Leiderschap niet koppelen aan functies
Dat iemand de titel manager op zijn visitekaartje heeft staan wil niet per definitie zeggen dat hij of zij een leider is. Integendeel zelfs! Gary Hamel en ook andere denkers op dit gebied hebben hier duidelijke uitspraken over gedaan. Het wordt dus tijd deze termen, wanneer het gaat om organisatie- en leiderschapsontwikkeling, los te koppelen in woord en daad.
Binnen organisaties lopen meer dan voldoende informele leiders rond die niet formeel zijn benoemd maar wel zorgen voor de benodigde beweging en uiteindelijk ook resultaten. Het is daarom van belang kritisch te kijken naar de structuur en cultuur van organisaties en bij de ontwikkeling van leiderschap een verdiepingsslag te maken. Hierbij is vooral zaak te kijken naar persoonlijk leiderschap, gebaseerd op de talenten van werknemers op dit gebied en al naar gelang de omstandigheden. En dit doe je niet door het uitvoeren van de jaarlijkse vlootschouw, waarbij medewerkers in hokjes worden geplaatst op basis van functie gerelateerde competentieprofielen, op basis van de beoordeling door managers en staf.
“Dat iemand de titel manager op zijn visitekaartje heeft staan wil niet per definitie zeggen dat hij of zij een leider is.”
Deze functionarissen kunnen namelijk in de huidige setting onmogelijk voldoende tijd vrij maken om een goed oordeel te geven. Voorgaande nog even los van de vraag of zij zelf de kwaliteit hebben om dit te doen en de relatie met de persoonlijke comfortzone en het beschermen van de eigen machtspositie. Verandering begint in deze bij het gezamenlijk met medewerkers en klanten ontwerpen van een organisatiestructuur, welke faciliterend is aan de kwaliteiten van de huidige en toekomstige populatie organisatiemedewerkers en aansluit op de buitenwereld.”
Investeren in leiderschap is doen!
De conclusie is dat het anders kan en moet, wat ook al eerder is beschreven in het artikel Talent en Leiderschap ontwikkelen? Onzin! In dat opzicht is er niets nieuws onder de zon alleen gaat het nu wel tijd worden de verspilling om te zetten in een daadwerkelijke investering van vooral tijd, energie en aandacht voor medewerkers met al hun talenten. Dit zal uiteindelijk ten goede komen aan de groei van mens en organisatie. Het is dus niet een kwestie van praten en mooidoenerij maar een vervolg geven door het gezonde verstand te gebruiken en dit om te zetten in de goede dingen doen. Dat is namelijk waar het om gaat bij leiderschap!
In samenwerking met Richard van der Lee
