In samenwerking met Richard van der Lee 

Gewoon wat ontnuchterende cijfers. Uit een wereldwijd onderzoek van Mercer komt naar voren dat drie van de vijf organisaties het budget voor talentontwikkeling heeft verhoogd. Prima alleen staat daar tegenover dat slechts 24 procent van de verantwoordelijken binnen de onderzochte organisaties van mening is dat talentontwikkeling een goede investering is! De vraag die dan gesteld mag worden is waarom 36 procent van de organisaties extra investeert in iets wat volgens hen toch niet rendabel is?  

Het resultaat van leiderschapsontwikkeling 

Een ander opvallend gegeven. Uit een onderzoek, uitgevoerd door de Hay Groep, blijkt dat wereldwijd 55 procent van de managers een demotiverend werkklimaat voor hun medewerkers creëert. Uit het betreffende onderzoek komt naar voren dat de Nederlandse Manager een voorkeur heeft voor een democratische leiderschapsstijl met bevoegdheden laag in de organisatie.  

“…een maatgevende leiderschapsstijl, die extreem demotiverend werkt.” 

Echter, onder druk van de aanhoudende externe onzekerheid hebben de managers de neiging over te gaan op een maatgevende leiderschapsstijl, die extreem demotiverend werkt. De vraag die naar aanleiding van deze onderzoeksresultaten kan worden gesteld is wat nu eigenlijk het effect is van alle organisatie investeringen op het gebied van leiderschapsontwikkeling voor managers en bestuurders gedurende de afgelopen jaren. Dit onder andere in de vorm van heisessies, in-company trajecten, leiderschap trainingen/opleidingen, MBA’s en exclusieve coaching.  

Talent en leiderschap ontwikkelen? Onzin! 

Uitgaande van bovenstaande zou de constatering kunnen zijn dat de titel van dit artikel de lading dekt, want talent en leiderschap ontwikkelen is schijnbaar niet rendabel en vaak al helemaal geen corebusiness! Richard van der Lee, en Egon Beaart, delen onderstaand hun inzichten in de vorm van een top drie met argumenten waarom het nu wel de juiste tijd is om te investeren in de ontwikkeling van de mens. 

The Fuzzy Firm 

De succesvolle organisatie van de toekomst is een gevloeibariseerde entiteit die zich snel en flexibel kan aanpassen aan de continue wijzigende (markt)omstandigheden. Het zijn overigens niet alleen de marktomstandigheden die van invloed zijn op de mate van succes maar ook de aanwezige durf om in te spelen op het veranderende karakter van werk. Dit laatste zoals onder andere door Lynda Gratton en Menno Lanting beschreven. Dus niet meer denken en doen in de vorm van de organisatiehark, functies en bureaucratische procesgang maar wel in rollen, verbinding en samenwerking, met technologie als essentieel hulpmiddel. In dit opzicht is de vloeibare organisatie niet heel erg afwijkend van The Fuzzy Firm, zoals door Professor Arjan van den Born wordt omschreven in het gelijknamige boek. Van den Born stelt daarbij heel nadrukkelijk dat de tijd is aangebroken om anticyclisch te investeren in sociale platformen en netwerken die talenten aantrekken en ontwikkelen. Dit ondanks het feit dat het economisch zwaar weer is en door besluitvormers als primaire reflex voornamelijk wordt gekeken naar de korte termijn van het hier en nu! 

Rentabiliteit begint met ruimte geven 

Het is al veel vaker gezegd en beschreven. Investeren in het talent van mensen en dus niet alleen de High Potentials is rendabel. Hierbij is het geven van ruimte aan talentontwikkeling onderdeel van een ander tegenwoordig veel gebezigd begrip, namelijk het verhogen van engagement binnen organisaties. Uit een blog van Sander Oltkamp van 9:1Engagement komt naar voren dat Achmea heeft becijferd dat de BV Nederland door gebrek aan Engagement jaarlijks zes tot vijftien 15 miljard euro misloopt aan inkomsten. Om het tastbaarder te maken: uitgaande van dit onderzoek komt dit neer op tweeduizend euro per jaar per werknemer. In deze doorberekening zijn overigens de gevolgen van mentaal verzuim en stress niet eens meegenomen, dus waarschijnlijk is het genoemde bedrag per werknemer veel hoger. Door te investeren in de ontwikkeling van talent, waarbij juist maatwerk in coaching, begeleiding en ook de aangeboden leervormen de standaard gaat worden, is veel ‘winst’ te behalen voor mens en organisatie. Deze winst heeft een link naar klanttevredenheid, werknemerstevredenheid, snellere procesgang, financiële resultaten en nog veel belangrijker; Een organisatie die hier mee aan de slag gaat wordt dan echt een “Nice place to work”. Los van de investeringen in talent is het hierbij ook noodzakelijk te investeren in de ontwikkeling van de managementstijl. Ruimte is namelijk niet realiseerbaar in een cultuur van command & control, waarbij de link kan worden gelegd met een dwingende of de eerder genoemde maatgevende leiderschapsstijl. 

Persoonlijk leiderschap kan talenten ‘spotten’ 

Mijn dissertation onderzoek bij het Ministerie van Defensie, naar de stand van zaken op het gebied van persoonlijk leiderschap en bijbehorend gedrag, heeft naar voren gebracht dat de organisatie beschikt over veel intelligentie en potentieel. Dit wordt echter te vaak niet gezien en daardoor ook niet benut. Dat de onderzoek conclusies, gezien de reacties, door vele andere organisaties wordt gedeeld is niet verrassend. Maar hoe komt het nu dat het potentieel aan kwaliteit in organisaties niet wordt gezien? Dit heeft bewust of onbewust te maken met het EGO van diverse managers. Deze zijn namelijk meer bezig zijn met ‘haantjes gedrag’, ‘eigen macht’ en het ontkennen van problemen dan met het ontwikkelen van werknemers en het spotten van talenten. De vraag is natuurlijk of deze managers wel beseffen dat het niet gaat om het in stand houden van organisatieharken, procedures, controles, spreadsheets en functies, maar over mensen. En het zijn nu net de mensen met hun talenten die het verschil kunnen maken voor organisaties.  

In hoeverre is de manager dus een vakman/vrouw die de moed heeft om echt aandacht te hebben voor werknemers en deze dusdanig te faciliteren zodat het werk optimaal kan worden uitgevoerd? Juist het benutten en ontwikkelen van potentieel van medewerkers heeft de toekomst. Mensen met persoonlijk leiderschap kunnen dit omdat zij niet bezig zijn met zichzelf aangezien zij al weten wie ze zelf zijn. Zij putten er echter geluk en energie uit om mensen beter te maken in voordeel van de organisatie.” 

“De mensen met hun talenten kunnen het verschil maken.” 

Conclusie 

Investeren in leiderschap en talent is geen onzin! Het is echter wel van belang rekening te houden met het individu en niet alles te standaardiseren. En als het gaat over investeringen dan gaat het niet gelijk over geld! Nee, het begint met een verandering van de mindset, het durven geven van oprechte aandacht en het ontwikkelen van een visie op het leren en ontwikkelen van de mens binnen organisaties. En dit alles begint met keuzes maken en leiderschap tonen.