Uit de door het blad Effect gepubliceerde cijfers van ‘The conference board’ komt naar voren dat de Nederlandse arbeidsproductiviteit tot de top van de wereld behoort. De beschreven gevolgtrekking is ook dat er weinig rek meer zit in de bestaande economie voor de realisatie van groei op dit gebied. Een transformatie naar een meer op innovatie gerichte economie is dus noodzakelijk om te overleven en aan de top te blijven.
Tot zover niets nieuws onder de zon alleen zorgt dit voor het volgende dilemma; “Blijven werknemers en organisaties binnen de BV Nederland hangen in het oude traditionele denken en wordt stilstand en achteruitgang geaccepteerd of wordt echt ruimte gegeven aan individueel talent en persoonlijk leiderschap met als doel het realiseren van continuïteit, vooruitgang op basis van innovatieve groei.”
“Een transformatie naar een meer op innovatie gerichte economie is dus noodzakelijk om te overleven en aan de top te blijven.”
De les uit de Gouden Eeuw
In dit opzicht is een les te trekken uit het verleden, zoals aangetoond door Amy Chua, hoogleraar aan de Yale universiteit. Zij heeft onderzoek gedaan naar het ontstaan en de ondergang van de zogenoemde ‘Hyper Powers’ en de resultaten beschreven in het boek ‘Day of empire’. In het boek wordt het Nederland uit de ‘Gouden Eeuw’ ook genoemd als één van de hyper Powers op militair en economisch gebied. Volgens Chua waren de successen op economisch en militair gebied voornamelijk te danken aan het tolerante beleid op maatschappelijk, moreel, politiek en intellectueel gebied. Uiteraard moet dit altijd gezien worden in relatie met het tijdsbeeld van die periode.
“Nederland was een maatschappij die tolerantie hoog in het vaandel had staan en zijn tijd ver vooruit was.”
Daarnaast waren andersdenkenden welkom en was innovatie geen ondergeschoven kindje. Meer in het algemeen stonden vrouwen in de Nederlandse Republiek – jong en oud, uit alle lagen van de bevolking – erom bekend dat ze onafhankelijk waren en dat een strakke maatschappelijke hiërarchie min of meer ontbrak. Concreet gezien was Nederland in die tijd een maatschappij die tolerantie hoog in het vaandel had staan en ook zijn tijd ver vooruit.
Richard van der Lee, en Egon Beaart, delen onderstaand hun inzichten in deze uitdagende tijd en lichten onderstaand een aantal van hun denkbeelden toe.
“Daarnaast waren andersdenkenden welkom en was innovatie geen ondergeschoven kindje.”
Denken en doen in achterhaalde patronen door angst
Zaken als innovatie, tolerantie en onderscheidend vermogen kunnen naar onze mening pas ontstaan op het moment dat mensen de moed hebben het aanwezige individuele talent te benutten en persoonlijk leiderschap te tonen. Nu is dit in de huidige tijd een grote uitdaging aangezien binnen organisaties niet meer in deze tijd passende command & control cultuur nog steeds de norm. Op zich is dit logisch want in tijden van dynamiek en onzekerheid gaan mensen terug naar het denken en doen in oude patronen, wat te maken heeft met angst. Overigens is een bijkomend probleem hierbij dat de top van organisaties dit niet als zodanig ervaart, in tegenstelling tot de werknemers. Kortom, richting de stakeholders is er sprake van verkeerde beeldvorming. Daarnaast is de inflexibele structuur binnen veel organisaties een bottleneck voor het slagvaardig en innovatief opereren in de markt. Structuren met strakke hiërarchische lijnen en functiegebouwen als de ultieme manier van hokjes denken zijn nog alom aanwezig.
“De ultieme manier van hokjes denken zijn nog alom aanwezig.”
Kortom, talenten kunnen in dit soort omstandigheden niet tot bloei komen en afwijkende meningen worden zelden gewaardeerd. Wat echter blijkt is dat het succes van de BV Nederland uit de Gouden Eeuw gebaseerd was op de mogelijkheid onafhankelijk te zijn, maar met name ook op het ontbreken van strakke regelzucht. Hier valt dus nog veel van te leren van het collectieve verleden.
Talentontwikkeling en persoonlijk leidershap als basis voor innovatie
De vraag is echter hoe de BV Nederland, als onderdeel van de gewenste kenniseconomie Europa, hier daadwerkelijk wat aan wil doen. In Nederland hebben wij namelijk de onhebbelijke neiging overal over te willen polderen en consensus te bereiken voordat er daadwerkelijk actie wordt ondernomen met als uiteindelijk gevolg een flauw aftreksel van de oorspronkelijke intenties. Voorgaande is feitelijk ook van toepassing voor talent- en leiderschapsontwikkeling.
Het ontplooien van individueel talent en het tonen van persoonlijk leiderschap hangt volgens ons nauw met elkaar samen en vormt de basis voor tolerantie en innovatie. Tolerantie is in deze ook te zien als het benutten van de kracht van de diversiteit van talent, het waarderen van openheid en het mogen etaleren van persoonlijke leiderschap.
“Tolerantie is ook te zien als het benutten van de kracht van de diversiteit van talent.”
De basis hiervoor is (zelf)vertrouwen bij mensen en binnen organisaties en dit begint in de huidige setting met een goed gesprek. Niet de vaak nietszeggende gesprekken die standaard staan gepland in de agenda’s van de leidinggevenden en werknemers en vaak gaan over resultaatgericht functioneren met koude cijfers en het ontwikkelen van zaken waar men toch geen talent voor heeft. Nee, het gaat om de gesprekken bij bijvoorbeeld de koffieautomaat of gewoon tussendoor, waarin beide partijen echte feedback aan elkaar durven te geven zonder dat de huidige nog aanwezige hiërarchische verhoudingen zorgen voor een belemmering in het transparant denken en doen.
“Persoonlijk leiderschap en individuele talentontwikkeling begint met het geven van echte aandacht.”
Gesprekken waarin het individuele talent van mensen centraal staat en waarin moed en ondernemerschap niet wordt bestraft maar beloond. Kortom, persoonlijk leiderschap en individuele talentontwikkeling begint met het geven van echte aandacht, en levert vanuit het benutten van de kracht van mensen een essentiële bijdrage aan innovatie en daaropvolgende groei.”
Feedback geven is nog niet ‘ingebakken’ in de cultuur
Zoals aangegeven is een goed gesprek de basis om over te gaan tot het daadwerkelijk doen en hier ligt de uitdaging! Uit een breed opgezet Europees survey op het gebied van talentontwikkeling, dat is uitgevoerd door het internationale adviesbureau Cubiks, blijkt namelijk dat het geven van feedback buiten de regulier geplande gesprekken nog niet behoort tot de ‘cultuur’ van leidinggevenden. Uit het survey blijkt dat slechts 24 procent van de respondenten aangeeft dat zij ‘vaak’ feedback ontvangen buiten de reguliere momenten. Het overgrote deel van 48 procent geeft aan dat dit ‘soms’ gebeurt en het restant geeft aan ‘zelden of nooit’ feedback te ontvangen.
“Het geven van feedback buiten de regulier geplande gesprekken behoort nog niet tot de ‘cultuur’ van leidinggevenden.”
De uitkomsten van dit survey zijn naar ons gevoel en blik vanuit de praktijk wellicht nog iets te positief. Starten met het ontwikkelen en stimuleren van persoonlijk leiderschap en individuele talentontwikkeling is ook een kwestie van keuzes maken door mens en organisatie. Wanneer deze keuzes niet worden gemaakt zal innovatie en ondernemerschap onder de oppervlakte blijven en worden wij het nieuwe ontwikkelingsland van Europa.
“Kortom, organisaties en werknemers; Kies voor een innovatieve toekomst!”
Gevolg is dat de door trendwatcher Adjiedj Bakas in zijn boek ‘De staat van morgen’ voorspelde Tweede Gouden Eeuw er niet van gaat komen en dit zou toch een gemiste kans zijn. Kortom, organisaties en werknemers; Kies voor een innovatieve toekomst, kies voor de kracht van het tot bloei laten komen van individueel talent en persoonlijk leiderschap!”
In samenwerking met Richard van der Lee
